individuelle Lösungen - Johannes F. Reichert - Medienzukunft gestalten - Professionelles Changemanagement und Organisationsentwicklung zu Veränderungsprozessen in Medienunternehmen

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Was braucht Ihr Team, um noch besser zu werden?
Wie können Sie vorhandene Potenziale besser nutzen, neue Ressourcen erschließen?
Jede Aufgabe braucht spezifische Antworten.
Entscheidend ist, was Sie brauchen.

Gerne erarbeite ich gemeinsam mit Ihnen ein maßgeschneidertes Konzept für für Ihre Fragestellungen, Ihre Projekte, Ihr Team.

Auf der Basis einer langjährigen Erfahrung im Bereich Print-, TV- und Online-Journalismus kann ich Sie in vielen journalistischen und organisatorischen Fragestellungen unterstützen.

Einige Beispiele zur Illustration meiner Arbeitsfelder:

  • Neue Aufbau-Organisation - Gegenstrom-Modell  >>

  • Crossmedialer Umbau eines Senders   >>
  • Crossmedia bottom-up: Schlagkraft stärken  >>

  • Kleiner Newsroom - Troubleshooting  >>

  • Rivalitäten im Alpha-Team  >>



 
 
 
 
 

Beispiel 1
Neue Aufbau-Organisation - Gegenstrom-Modell

Ein TV-Sender mit ca. 300 Mitarbeitern will auf die stark wachsende Nachfrage im Bereich Online / Social Media / Mobile reagieren.
Ziel ist eine Aktualisierungder 20 Jahre alten Aufbau-Organisation, orientiert an den aktuellen Bedingungen des Marktes.

Strategieentwicklung in drei Stufen
Ausgehend von einer Zieldefinition der Geschäftsleitung wird in einer ersten Stufe gemeinsam mit den Führungskräften eine Gesamtstrategie entwickelt und ein Prozessdesign entworfen. Mit einer breit angelegten Informations-Kampagne wird das Projekt ("Warum?" "Wohin?" "Wie?") im Haus kommuniziert und diskutiert.

Im Rahmen eines kompakten Gegenstrom-Modells werden nach den Redaktionsleitern in einer zweiten Stufe die festen Mitarbeiter in 6 fachspezifischen Workshops eingebunden. Ihre Anregungen finden Eingang in das Strategiekonzept und in Umsetzungsprojekte.

Die dritte Stufe besteht darin, die freien Mitarbeiter im Rahmen einer Großveranstaltung (World Café) einzubinden.  Auch ihre Impulse fließen in den Prozess ein.
Dieses transparente Beteiligungsverfahren (3 Monate) sichert dem Prozess eine hohe Akzeptanz bei Mitarbeitern und Personalrat

Die Zusammenfassung dieser Impulse durch die Führungskräfte führt zu einem abgestimmten Strategieprozess mit definierten und priorisierten Umsetzungsplänen.

Der steinige Weg zur Umsetzung
Ein kleines Projektteam aus Führunsgkräften steuert die Umsetzung, setzt Pilotprojekte auf, koordiniert die Entwicklung sinnvoller Workflows durch die Mitarbeiter, entwickelt ein umfassendes Fortbildungsprogramm, steuert und kontrolliert Zeitpläne und Ressourcen.

Alle Mitarbeiter werden regelmäßig informiert und eingebunden. Konflikte um Ressourcen und Status, die starken Beharrungskräfte innerhalb des Systems, werden vor allem in dieser Detailarbeit sichtbar. Das Projektteam moderiert, sichert vor allem aber die Kompatibilität der Lösungen mit den strategischen Gesamtzielen. (5 Monate)

Mein Beitrag:

  • Fachberatung, Zielklärung und Strategie-Entwicklung mit der Geschäftsführung

  • Konzeption von Beteiligungs- und Kommunikationsformen

  • Moderation von Workshops im Rahmen des Gegenstrom-Modells

  • Moderation von Umsetzungs-Projekten (Pilotprojekte, ...)

  • Change Agent-Training für Führungskräfte und Projekt-Team

  • Beratung für das Projekt-Management

  • Beratung zum Fortbildungsangebot für die Mitarbeiter + Vermittlung geeigneter Trainer

  • Konfliktmoderation

  • Einzelcoachings

  • regelmäßiger check up mit Geschäftsführung und Projekt-Team


Ergebnis:

  • Nach neun Monaten ist ein erster großer Schritt getan: Die neue Struktur tritt in Kraft.

  • Mitarbeiter und Führungskräfte tragen die Entwicklung weitgehend mit, obwohl immer wieder Reibungen und Schwierigkeiten sichtbar werden.

  • Der Prozess geht weiter ...

 
 
 
 

Beispiel 2
Crossmedialer Umbau eines Senders

Ein Sender hat bislang einige vorsichtige Schritte zur Integration der Internet-Abteilung mit den anderen Bereichen des Hauses unternommen. Die Geschäftsleitung identifiziert nun notwendige Handlungsfelder für eine crossmediale Ausrichtung des Unternehmens auf mehreren Ebenen:

  • neue Produkte für jüngere Zielgruppen

  • Überarbeitung der Aufbauorganisation

  • Neue Ablauforganisation

  • Neu-Priorisierung der Ressourcenverteilung

  • Crossmediale Qualifikation der Mitarbeiter


Prozessdesign
In einer Klausur werden die Führungskräfte informiert und in die Strategieentwicklung eingebunden. Aus diesem Kreis wird eine Steuerungsgruppe gebildet, die die Umsetzung in verschiedenen Projektgruppen plant, koordiniert und überwacht. Anschließend wird ein Kommunikations- und Beteiligungskonzept erarbeitet und das Vorhaben den Mitarbeiter/innen präsentiert.
Die einzelnen Projektgruppen werden ausschließlich mit operativen Mitarbeiter/innen besetzt. Über regelmäßige Zwischenberichte an die Steuerungsgruppe und die Geschäftsleitung wird die Ausrichtung auf die strategische Zielsetzung gesichert.

Mein Beitrag:

  • Beratung von Geschäftsleitung und Steuerungsgruppe bei Strategieentwicklung, Prozessdesign und Kommunikationskonzept

  • Change Agent-Training der Steuerungsgruppe

  • Moderation von Workshops und Großgruppen-Veranstaltungen

  • Moderation von Projektgruppen

  • Beratung zum Fortbildungsangebot für die Mitarbeiter


Ergebnis:

  • Das Projekt läuft noch.

  • Einzelne Teilprojekte sind abgeschlossen, andere stehen vor dem Abschluss, einige haben sich durch nicht vorhergesehene interne Bedingungen verzögert.

 
 
 
 

Beispiel 3
Crossmedia bottom up:
Die publizistische Schlagkraft stärken


Ein großer Sender mit sicherer Marktposition will seine Medien und Produkte besser aufeinander abstimmen, um effizienter zu arbeiten und zugleich seine publizistische Schlagkraft zu erhöhen.

Stufen der Integration
In mehreren Workshops setzen sich (erstmals!) Mitarbeiter aus verschiedenen Medien, aber gleichen Ressorts zusammen.
Wissen über die jeweiligen Arbeitsweisen wird ausgetauscht, ein gemeinsames Verständnis über die gemeinsamen Ziele erarbeitet und schließlich ein Stufenplan für medien- und abteilungsübergreifende Veränderungen in Struktur und Workflows entwickelt:

  • Handwerkliche Trainings (Texten für das Web, Social Media, ...)

  • Hospitanzen in anderen Medien (TV, Radio, Online)

  • Verbesserte Crosspromotion

  • Regelmäßiger Austausch der Sendungs-Planungen

  • gemeinsame Sonderprojekte (Pilotprojekte mit verteilter Recherche)

  • gemeinsame Planung

  • Koordination in der Produktion


Mein Beitrag:

  • Zielklärung und Strategie-Entwicklung mit der Geschäftsführung

  • Workshops zum crossmedialen Arbeiten (Planer, CvDs, Redakteure)

  • Beratung zum Fortbildungsangebot für die Mitarbeiter + Vermittlung geeigneter Trainer

  • Moderation / Koordination von Pilotprojekten

  • regelmäßiger check up mit Geschäftsführung und Projekt-Team


Ergebnis:

  • Ein motiviertes Team mit gemeinsamen Zielen und Werten

  • Effizienteres Arbeiten

  • Impulse und Ideen für notwendige anstehende Veränderungen.

 
 
 

Beispiel 4
Kleiner Newsroom - Troubleshooting


Ein kleines Regionalstudio (TV, Radio, Online, ca. 100 Mitarbeiter) arbeitet bislang weitgehend medial getrennt.
Mit dem Ziel, den Informationsfluss zwischen den Nachrichtenbereichen der einzelnen Medien zu erhöhen, soll ein gemeinsamer Newsroom eingerichtet werden.

Als die technischen Planungen schon fast abgeschlossen sind, rebellieren die Mitarbeiter: Die Verbindung zu wichtigen medienspezifischen Workflows würde dadurch abgeschnitten, der Newsroom sei zu eng und zu laut. Das Projekt steht vor dem Aus.

In einer Klausur stellt die Studioleitung ihr Konzept vor und begründet ausführlich ihre Motivation und die Ziele, die sie mit dem Newsroom verbindet. Die Mitarbeiter wiederum stellen ihre Bedenken und Wünsche dar. In der anschließenden Diskussion werden verschiedene Modelle gemeinsam geprüft und ein gemeinsames Modell verabschiedet. Der Newsroom kann starten und wird auf der Basis der Erfahrungen der ersten Wochen sukzessive weiter entwickelt.

Mein Beitrag:

  • Analyse und Fachberatung mit Geschäftsführung und Führungskräften

  • Beratung bei der Strategieformulierung

  • Moderation von Workshops mit den Mitarbeitern

  • Einzelcoachings


Ergebnis:

  • Nach zwei Monaten sind fast alle Mitarbeiter im Newsroom zufrieden und arbeiten konstruktiv mit an Verbesserungen der neuen Struktur.

 


Beispiel 5

Rivalitäten im Alpha-Team


Es kriselt im Führungsteam. Einige Abteilungsleiter des Unternehmens sehen sich vor allem als Konkurrenten. Dieses Verständnis tragen sie auch in ihre Abteilungen und bremsen die sinnvolle Zusammenarbeit der Mitarbeiter über Abteilungsgrenzen hinweg. Die Atmosphäre im Haus ist angespannt, die eigentliche Aufgabe wird zweitrangig.

Auf einer Führungskräfte-Klausur thematisiert der Geschäftsführer erstmalig dieses Verhalten und formuliert seine Wünsche an seine Mitarbeiter. Gemeinsam werden Kriterien für die gewünschte Führungskultur im Haus entwickelt. Mit Hilfe von Persönlichkeitstests entdecken die Mitarbeiter die Stärken und Eigenheiten einzelner Typen und beginnen, Verständnis zu entwickeln. In formalisierter Gesprächsführung werden konkrete Konflikte thematisiert und tragfähige Lösungen entwickelt. Im Rahmen dieser Arbeit werden gemeinsame Werte identifiziert und als Basis für künftiges Verhalten vereinbart.
In den Pausen und beim gemeinsamen Koch-Event entdecken bisherige Rivalen Gemeinsamkeiten und vereinbaren Verfahren für künftige Konflikte.

Mein Beitrag:

  • Analyse und Fachberatung mit Geschäftsführung

  • Einzelgespräche mit Führungskräften

  • Moderation eines Team-Workshops mit den Führungskräften

  • Konfliktmoderation

  • Einzelcoachings


Ergebnis:

  • Der Führungskreis hat eine gemeinsame emotionale Basis für die weitere Zusammenarbeit.

  • Konflikte werden schneller und konstruktiver besprochen, das Klima verbessert sich spürbar.



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