Training on demand - Johannes F. Reichert - Journalismus neu gestalten

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Training on demand

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Was braucht Ihr Team, um noch besser zu werden?
Wie können Sie vorhandene Potenziale besser nutzen, neue Ressourcen erschließen?
Entscheidend ist, was Sie brauchen.

Gerne erarbeite ich gemeinsam mit Ihnen ein maßgeschneidertes Fortbildungs- und Beratungskonzept für Ihre Fragestellungen, Ihre Projekte, Ihr Team.

Auf der Basis einer langjährigen Erfahrung im Bereich Print-, TV- und Online-Journalismus kann ich Sie in vielen journalistischen und organisatorischen Fragestellungen unterstützen.

Beispiel 1 :
Crossmedia - Wie erhöhen wir unsere journalistische Schlagkraft?

Ein Sender (Radio, TV, Online) will seine Medien und Produkte besser aufeinander abstimmen, um effizienter zu arbeiten und zugleich seine publizistische Schlagkraft zu erhöhen. In mehreren Workshops setzen sich (erstmals!) Mitarbeiter aus verschiedenen Medien, aber gleichen Ressorts zusammen.

Wissen über die jeweiligen Arbeitsweisen wird ausgetauscht, ein gemeinsames Verständnis über die gemeinsamen Ziele erarbeitet und schließlich ein Stufenplan für Medien- und Abteilungs-übergreifende Veränderungen in Struktur und Workflows entwickelt:

  • Handwerkliche Trainings (Texten für das Web, Social Media, ...)

  • Hospitanzen in anderen Medien (TV, Radio, Online)

  • Verbesserte Crosspromotion

  • Regelmäßiger Austausch der Sendungs-Planungen

  • gemeinsame Sonderprojekte (Pilotprojekte mit verteilter Recherche)

  • gemeinsame Planung

  • Koordination in der Produktion


Ergebnis:
Ein motiviertes Team mit gemeinsamen Zielen und Werten
Effizienteres Arbeiten
Impulse und Ideen für notwendige anstehende Veränderungen.

Beispiel 2: Integration getrennter Strukturen

Ein TV-Sender will auf die stark wachsende Nachfrage im Bereich Online / Social Media / Mobile reagieren. Ziel ist, die hohe Kompetenz der Mitarbeiter in TV künftig auch für Online-Produkte zu nutzen.

Gemeinsam mit den Führungskräften wird eine Strategie entwickelt und verabschiedet und ein Prozessdesign entworfen. Mit einer breite angelegten Informations-Kampagne wird das Projekt ("Warum?" "Wohin?" "Wie?") im Haus kommuniziert und diskutiert. Mehrere Arbeitsgruppen (medienübergreifend und über alle Hierarchie-Ebenen) entwickeln Umsetzungspläne für Einzelprojekte. Dabei werden Konflikte sichtbar, die als Alternativen formuliert an die Geschäftsleitung und eine Steuerungsgruppe adressiert sind, wo sie entschieden werden.

In einem transparenten Beteiligungsverfahren werden alle Mitarbeiter und der Personalrat in die Entwicklung einbezogen. Ein umfassendes Fortbildungsprogramm wird entwickelt, Pilotprojekte aufgesetzt, die Umsetzung konsequent gesteuert. Regelmäßig werden Zeitpläne und Ressourcen nachgesteuert.
Nach einem Jahr ist ein erster großer Schritt getan: Die neue Struktur tritt in Kraft.
Der Prozess geht weiter.

Beispiel 3: Kleiner Newsroom

Ein Regionalstudio (TV, Radio, Online) arbeitet bislang weitgehend medial getrennt.
Mit dem Ziel, den Informationsfluss zwischen den Nachrichtenbereichen der einzelnen Medien zu erhöhen, soll ein gemeinsamer Newsroom eingerichtet werden.

Als die technischen Planungen schon fast abgeschlossen sind, rebellieren die Mitarbeiter: Die Verbindung zu wichtigen medienspezifischen Workflows würde dadurch abgeschnitten, der Newsroom sei zu eng und zu laut. Das Projekt steht vor dem Aus.

In einer Klausur stellt die Studioleitung ihr Konzept vor und begründet ausführlich ihre Motivation und die Ziele, die sie mit dem Newsroom verbindet. Die Mitarbeiter wiederum stellen ihre Bedenken und Wünsche dar. In der anschließenden Diskussion werden verschiedene Modelle gemeinsam geprüft und ein gemeinsames Modell verabschiedet. Der Newsroom kann starten und wird auf der Basis der Erfahrungen der ersten Wochen sukzessive weiter entwickelt.
Nach einigen Monaten sind alle Mitarbeiter im Newsroom zufrieden und betonen die Vorteile der neuen Struktur.

Beispiel 4: Rivalitäten im Team

Es kriselt im Führungsteam. Einige Abteilungsleiter des Unternehmens sehen sich vor allem als Konkurrenten. Dieses Verständnis tragen sie auch in ihre Abteilungen und bremsen die sinnvolle Zusammenarbeit der Mitarbeiter über Abteilungsgrenzen hinweg. Die Atmosphäre im Haus ist angespannt, die eigentliche Aufgabe wird zweitrangig.

Auf einer Führungskräfte-Klausur thematisiert der Geschäftsführer erstmalig dieses Verhalten und formuliert seine Wünsche an seine Mitarbeiter. Gemeinsam werden Kriterien für die gewünschte Führungskultur im Haus entwickelt. Mit Hilfe von Persönlichkeitstests entdecken die Mitarbeiter anschließend die Stärken und Eigenheiten einzelner Typen und beginnen, Verständnis zu entwickeln. In formalisierter Gesprächsführung werden konkrete Konflikte thematisiert und tragfähige Lösungen entwickelt.
In den Pausen und beim gemeinsamen Koch-Event entdecken bisherige Rivalen Gemeinsamkeiten und vereinbaren Verfahren für künftige Konflikte.


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